从2018年9月3日绩效体系优化与设计正式启动到2018年11月3日绩效管理体系落地推进，我非常荣幸能够参与到公司此次重大改革中，作为一名参与者与实施者，我想浅谈一下我对本次绩效考核的理解，不当之处，请指正。
　　绩效考核的关键在于过程。
　　为了提高绩效，企业或项目会通过各种方式来实施绩效管理，但在实施过程中，会存在准备不充分，不明确，甚至漫无目的为了考核而考核，到了月末或年底手忙脚乱中被提及，草草了事。
　　这种问题的出现表明企业在做绩效管理的时候没有认真的进行绩效过程管理，没有认识到绩效工作是一种可以改变工作模式，简政放权的管理工具。因此，在实施及绩效管理前，应花费足够多的时间和精力对绩效过程做出规划，对绩效管理的方案进行全面细致的评审，经公司高层审核通过，并且顺利的推行下去，让每一个人都清醒的认识到绩效考核不是纸上谈钱。
　　做任何事情都是有过程的，只不过时间有长有短，但是再短的过程只从结果来看问题太针对，可控性不高。那么过程就很重要了，质量贯穿始终，安全贯穿始终，人同样参与始终，发现问题，及时调整，动态管理，过程很重要。
　　提炼企业文化，顺应融合，切勿好高骛远。
　　企业文化是企业经营管理的灵魂，是企业的价值观和信仰，它是一种无形但有迹可循的管理方式，一个人的做事风格就代表了一个公司的企业文化。同时企业的战略目标，企业的愿景和使命与每个人息息相关，明确企业目标和个人目标，通过绩效管理的方式释放员工的能量。目标是固定的，文化是自有沉淀的，然而绩效考核是可调整的，不同时期，不同发展阶段，不同战略背景下，绩效考核的目的，结果各不相同，调整的同时要与公司战略，人力资源，员工晋升，薪酬，职业生涯规划等环节兼容，生搬硬套无法取得实效，适应企业很重要。
　　横要到边，纵要到底，自上而下，自下而上，全员参与。
　　绩效改革是公司一项重大变革，所有的要求和制度都要自上而下，自下而上，全员参与，这是考核的起点和基础，也就是说上到高层，下到基层，战略目标逐级分解，层层传导，责任到人，人人有事做，事事有人做，减少部门与部门之间的互相推诿。同时上级与下级良好的沟通，下级对上级及时的反馈，形成有序循环，环环相扣，有始有终。不必在绩效数字上斤斤计较，真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平。
　　考核不等于管理的全部，管理习惯要改变。
　　考核是管理的工具，是将管理精细化的过程，完整的管理包括：制定目标，制定计划，落地实施，检查评价，改善反馈。考核不等于管理的全部，管理的习惯不发生改变，而寄希望于考核来解决管理问题，会适得其反。养成用数据说话，用事实说话的习惯，做出客观公正的评价，切莫主观臆断。考核是提升管理的过程，我们要知道自己提升什么，想要什么，亮短避长。如果我们不知道自己的短板在哪里，不想去提升，那么一点要求高了，绩效实施起来就阻力重重，怨声载道，需要高压态势强制落实，结合实际，做好打长期战役的准备。
　　绩效好不好，关键看“领导”
　　绩效考核在初步阶段想要看到结果是很困难的，但是可以人为的缩短这个时间，关键点在哪？在于领导的高压政策和必胜的决心。公司与员工想要达成一个双方认可的利益平衡点非常困难，但是可以接近，我们必须明确一点，公司好员工才好，员工好公司会更好。只要是对公司有益的管理政策，我们就要支持。在绩效落地实施过程中遇到的阻力需要统一思想，上下齐心，而不是单单靠人力资源部或者某个人去苦口婆心的言传身教，那是见效最慢的方法。我们需要不同的声音做细节调整，但方向和目标不能改变，先统一思想执行，再集思广益调整。
　　绩效考核只是一种管理工具，并非目的，不能单纯为了工作而考核，应当是为了提高企业管理的公正性、民主性，加上绩效管理的运用，激发员工的敬业精神和工作热情，提高工作效率和工作能力，理解绩效考核真正意义，形成文化，实现共同进步。