2021年初随着公司管理升级改造的紧凑节奏，依照公司要求，第三工程公司成立了专门的成本管理机构——成本管控中心，鉴于此行为与之前计划让分公司总工室独立开展工作的设想不谋而合，相关职能又有重合，于是干脆两步并作一步走，两部门合二为一，既节省了流程、人员等资源成本，又能使相关部门工作起来更有针对性，有的放矢则更易于百步穿杨。现就此上述举措、对“成本”本身的理解以及后续的工作思路及重点谈一下个人的见解，以期达到相互交流、相互指正，逐步完善成本管控工作的目的。
　　何谓“成本”？古人讲“鱼与熊掌不可兼得”，若我们为了得到熊掌放弃了鱼，那么在此处鱼便是我们的成本；老话又说“种瓜得瓜，种豆得豆”，那么为了能够在秋天摘得一筐好的瓜果与豆菽，我们在春天选择的肥壤、良种，购置的锄头、爬犁，献出的汗水、操劳，以及自然界流逝的昼夜、馈赠的阳光、甘凛的流水······无一不是硕收的成本。因此，成本是舍，是弃，是为了获得理想的目的与资源而投入、付出、牺牲的一定资源与价值。
　　知其然，更要知其所以然。明晰了成本的概念是什么，我们也要知晓左右成本的因素有哪些，方可更好的管控成本。我认为，有一个正确的“大”、“小”成本观，更便于了解成本的影响因素。我们是专业的工程人，职业资格证书的教材里都有明确，工程管理（项目管理）包括组织管理、成本管理、进度管理、质量管理、职业健康安全环境管理以及合同管理等。此处的“成本”便是我所指的“小成本”观，因为它是相对于质量、进度、安全环保等因素的概念，是一个狭义上的成本概念，主要针对的是成本费用管理，也可以理解为我们项目上的直接费、间接费与税金。单就此“成本”而成立的管控中心工作重点也很明确，如果仅仅追求产值、利润、成本等数据的准确性、一致性，加强合同、结算管理，在费用目标上苦下功夫降低成本，可以认为“成本管控中心”承担了原“总工室”的部分职能，相当于总工室内成本专员岗位内容的扩展化，是不是该与“质量管控中心”、“进度管控中心”“安全环保管控中心”等同属总工室管理？但如此一来，看似分工明确，实则职能重叠、流程冗余，不经济，不够“讲成本”。
　　那么，“大成本”观的理解与管控又是什么样的呢？我认为成本管控应为对广义、宏观上“成本”的管控，应在掌握相关费用管理的基础上，涵盖到制度建设与落实、组织架设与运行、项目筹划与施工、数据统计与分析等方方面面的管理。我们是一个施工企业，工程质量不合格造成返工会引起成本增加，工期安排不合理造成窝工怠工或工期滞后导致非理性投入会引起成本增加，安全、环保事故对成本的影响更加不言而喻，甚至说从我们管理人员到现场作业人员每一个人的一言一行，都会直接或间接的扰动成本。丝丝相连，环环相扣，牵一发而动全身，成本管控工作本就不可能独立、完整的剥离出来自成体系。基于此“大成本”观成立的“成本管控中心”，应理解为原“总工室”机构的升级与升华，对原有管理水平提出了更为严格的要求，靶向明确，精准施策。倘若如此将诸多维度的管理都归集到成本这一条主线上来的话，可深挖硬掘的文章便来的多了。
       公司今年发展的主调为“抓作风，创效益”，我们在工作中自然要争相践行。增加利润便是创效益的有力手段，我们都知道那个简单的企业管理公式：利润=收入-成本。因此，实现利润增长两大必由之路，一为开源增收，二为节流降本，增收方面我们一直在不遗余力的做，但行业监管的力度越发趋紧，行业发展的寒冬又不期而至，如何真正落实与做细成本管控工作便迫在眉睫，我们可以从以下几个方面着手：
      第一，重视、发挥成本管理部门即成本管控中心的作用。
　　成本管控中心的相关人员更要认真、积极应对，充分发挥主观能动性，要将自己定位为管理部门，而非服务部门，对各项目数据大胆质疑，对成本费用金额追根溯源。对零星用工和机械的核实与控制已经成了公司老生常谈的课题，它确实是内审工作最为简洁、有效的切入点，但是不是说只要提到成本管控，就非得要在零工上面下大力气呢？作为分公司重要管控部门，相关人员要利用各类报表、日志等一切资源和通讯手段熟悉项目概况与最新动态，对已发生成本数据核对、分析、总结、预警、纠偏，对一定发生或可能发生的成本预测、筹划，通过各种方案、模型的比对，选取最优化、经济的选项，将计划成本降到最低。有时候我们认为合同的日臻完美有利于结算的底气十足，强调在单价条款中尽量做到涵盖齐全包罗万象，减少额外支出的可能，但从合同签订到结算画押之间还有一个合同履行的过程。扪心自问，我们是不是在合同履行的环节上有人盯有人靠有人不间断持续性的跟踪管理，我们是不是在按照合同里面的条条框框寻找合作单位、要求合作单位、奖惩合作单位；平心而论，我们的合作单位又是不是真的在按照合同要求的方式、态度、投入组织施工，履行的过程中有没有偷奸耍滑、偷工减料，如果始终还抱着干完活就结算的想法，成本控制也就不要谈了。你从心底里不尊重法律，又怎么能指望法律来拯救你。
        第二，有了态度才有思路，有了思路更要有切实可行、易操作，又不易引起其他并发症的措施才行。
　　成本工作自然离不开事前筹划、事中控制、事后总结分析，于第三工程公司的现有项目和部门而言，考工路项目和沿河路项目正在按照公司要求编制详细可操作性的项目策划书，未雨绸缪规避风险，减少土方及其他材料的倒运次数；给弃方寻找协调更好的去处；合理利用挖出来的适用材料；多比较多核实多测算合作单位的分包价格；详实保存第一手的原始记录和资料；把握隐蔽工程的盈利点······均为成本管控的有效办法。施工公司拌合站建设前要科学规划、多琢磨勤模拟，积极求助公司有关问题专家，减少甚至杜绝后期可能发生的进料车辆、出料车辆、装载机等的运行路线交织，预留出未来可能升级改造的必要空间，追求一石二鸟甚至多鸟的价值观念，从设计阶段就要秉持在未来运行生产过程中减少人工、机械台班、水电资源等消耗的理念，切忌木已成舟再追悔莫及。施工公司还要挤出时间积极探索与内部单位的合作模式，研究出更为合理、高效、经济的内部承包方案。
       第三，成本管控，人人有责。
　　前文已述，我们的成本关乎每一个人的言行举止，绝非某一位管理者、某一个管理团队独自振臂疾呼就能做成的事情。成本管控是一个系统性的、综合性的，需要长期去做的工作，自然也需要多部门、全员性的群策群力。各部门应勤沟通，建议建立联动核查机制，试验检测部门要发挥专业特长，指导各项目生产，在保证各项检测指标合格的条件下切实降低大宗材料使用量，探索研究价格低廉替代材料的可行性，通过日常检测手段减少返工机率，保障节本行为；现场管理人员控料节料，对细微末节关心到位，要知道今天这个地方的下脚料有可能便是明天那个地方的紧俏货；财务部门严格履行程序和职能，对相关费用审核、推敲，对资金使用及税务筹划等提出专业性建议；通过日常巡查、月度检查、考核评比等强制措施倒逼人员管理水平和工作作风的提升、转变，大到项目实施，小到洗脸刷牙，我们相信只要每个人都在自己岗位的环节上尽职尽责不出纰漏，额外成本的风险自然会降到最低。会打破有些人的现有舒适区，也有可能会触及有些人的现有利益，不可怕，为了成本管控大局，在所不惜。
       第四，简化工作流程，提高工作效率。
　　时间成本也早已成为不可忽视的一个重大课题，工、料、机、资金、组织机构等都有其确实存在的时间价值，这就要求我们在工作中摒弃拖沓拖延的毛病，拒绝游戏、短视频、电影电视的诱惑，提高自己立即落实和执行的能力，缩短信息从决策领导层到具体实操人员间的层级距离，上对下的干预与介入要快速有力，下对上的汇报与反馈要迅速果断，上下级沟通顺畅，将时间换为金钱。
       第五，成本管控还应该考虑一个过程交换的概念。
　　即对价值工程的研究。我们在工作中应打破脑中的牢笼，对固有经验大胆质疑，一直存在的事情便是合理的吗，历来如此便该当如此吗？很多事情换一个思路，换一种方法，也未尝不能达到预期的功效。
       集腋成裘，聚沙成塔，向他人与外部攫取利润已困难重重，但加强成本管控向我们自身的细微末节处求索利润空间还是非常可行的。希望我们能够统一全员思想，提高全员成本意识，利用好现有节本措施、考核办法，尽快将成本管控工作从口号落实到实实在在的行动中去。强本节用，量入为出，则天不能贫。