自从公司2016年3月全面推行绩效管理至今，已经过去半年有余，从大家对绩效管理的理解来看，一谈到绩效，大多数人立马就会想到考核。下一刻，脑海里浮出的印象大概就是“填表、打分、扣工资”了。诚然，绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，但这个环节仅是为了做好绩效管理的一种手段，而不是目的。从推行绩效管理这半年多的效果来看，很多单位和员工之所以对公司推行绩效管理有所懈怠甚至排斥，大概也与大家对公司之所以推行绩效管理的目的不够明确的原因。如何才能抓住绩效管理的“牛鼻子”，让绩效管理更好的为我们的愿景服务呢。首先我们需要弄清楚几个问题。
　　鲁中公路为什么要搞绩效管理，怎么搞。
　　教条点来说，绩效管理的目的无非就三个，一是实现公司业绩增长和员工收入增长；二是提高员工积极性并激发员工潜能；三是提升管理效率，让管理自动化，简单化。但说一千道一万，我想根本目的无非就是实现绩效增长。什么是绩效增长，这很好理解，对于鲁中公路来说，就是扩大市场，增加产值和效益。而实现绩效增长，就需要全体员工卯足精神，充分发挥积极性，变被动工作为主动工作、自动工作。
　　我们打个形象的比喻，绩效管理就是“打江山，论封赏”。绩效增长是“打江山”，绩效分配就是“论封赏”，而绩效考核则是如何“论封赏”的依据。这六个字必须要一起讲，也就是说“打江山”是为了“论封赏”，“论封赏”是为了更好的“打江山”。不解决好“论封赏”的问题，人们通常不会那么积极的去“打江山”。同样，如果不“打江山”，就没有天地可分。尤其是当前全球经济发展一体化的情况下，全球市场这块有着无限商机的江山，很值得我们去打一打。通过抢占市场提升绩效。没有绩效增长，空谈考核和分配，没有意义。同样，只说绩效增长，没有绩效考核和分配，触及不到员工最关心的工资奖金、职位升降和人员去留，就缺乏绩效增长的动力和环境。所以说，三者必须要紧密结合。
　　管理不是追求高大上，更不是赶时髦，而是简单易操作，务实出效果。绩效管理不是搭花架子，而是激发员工潜能，调动员工积极性，所以说，我们在做绩效管理的时候，必须要充分发挥全体管理人员和员工的作用，任何好的管理，如果员工不动，就成了摆设，这也是我们一直在倡导自动工作模式的初衷。
　　搞绩效管理，对鲁中公路有什么用。
　　绩效管理对于分公司管理来说，有着太多现实意义，首先通过绩效考核，它可以让我们管理人员能够及时、全面的了解员工的工作，每个月都干了什么，干的如何，存在哪些问题，谁干的多，谁干的少等等等等，只要我们把员工每月的考核表拿出来一看，优劣好坏，一目了然。便于咱们管理人员工作的安排和开展，也便于员工的个人提升和发展。二就是为我们奖优罚劣，也就是提拔年轻人才，淘汰落后员工提供依据，不至于让我们公司、分公司做一些决定的时候过于主观，缺乏客观的依据。一定程度上还能避免好好先生存在的几率。此外，绩效管理对公司整体发展的意义更是非同一般，通过绩效管理结果的反馈，公司可以清楚的了解，目前员工的能力结构和能力短板，能够针对性的补充、提升、调整人力资源结构。进而在用人管理上少走弯路，节约成本，更好的辅助公司整体战略目标的实现。
　　然而，就是这么一个能够帮助公司、分公司提高管理，实现公司和员工双赢的制度，在鲁中公路的执行却是遇到了一些问题。
　　为什么落实绩效管理存在这些困难。
　　从客观上来说，绩效管理算是管理学里面比较复杂和困难的一种管理方式，推行之初有些不适应也是可以理解。主观方面，我想大概存在两方面原因，一是一些管理人员对绩效管理心存疑虑，“绩效管理不是那么好搞的，搞不好适得其反，还不如不搞”。意思不假，但却有失偏驳。绩效管理就好像一把刀，用来切菜很锋利，如果使用的人没用好，不小心把手指给割伤了，你不能怪刀不好，只能怪自己技艺不娴熟。所以我们不能因为个别单位绩效没做好，或者个别时候绩效影响到了工资收入，就怪绩效不好。
　　绩效管理搞不好，通常来说都是执行者的问题，和制度无关。而说到执行，这恰恰却是鲁中公路目前最需要也是有所欠缺的。
　　此外一个原因，就是目前分公司还没有完全把自己摆在一个公司的位置来对待，没有主动的开展绩效管理。许多时候，工作还需要公司三番五次的督促，拿着鞭子抽着才能走。从绩效管理角度来说，作为专业化的分公司，作为员工实际工作的单位和部门，每个分公司、项目部才应该是绩效管理的主体，我们应该尽己所能积极主动的去推行、修正、完善绩效管理。而不是光靠着公司或是人力资源部的督促被动的去做，去执行。就跟小学生做暑假作业似的，应付老师，结果往往却是迎来老师的一顿体罚。公司不是老师，大家更不是小学生。疲于应付的绩效管理根本没有意义。
　　如何解决分公司绩效管理中的问题
　　谈到绩效管理存在的问题，有些人也许会感到很委屈，绩效管理执行不好没办法，因为困难太多。那到底有什么困难呢，一问起，原因一大筐，后来一总结，无非就三个原因，一是没人干；二是干活的人能力不够，干不好；三是没有钱，效果差。对于这三个问题，我们可以从头捋一捋。
　　说到没人做，公司做绩效，并不是要求大家一定要亲自上阵去做冲锋陷阵的侠客，而是要做一个会指挥的将军。就说前几年一部全国热播的电视剧《亮剑》，主人公李云龙就是一个有着鲜明个性的将军，论武功，不如警卫员魏和尚，论勇猛，不及一营长张大彪，论学历，比不上政委赵刚。但李云龙有一个独特的本事，就是能串联、激活整个团队，能带领团队打胜仗。首先“有李云龙在，独立团就嗷嗷叫，就像一对干柴烈火，一点就着”，其次“李云龙打仗鬼点子多”，再者，严格要求部队“训练队伍真刀真枪，宁可训练中受伤，也不能战场上丢命”。所以说，作为管理者，要学会分解管理。
　　9月14日公司会议纪要讲到，要注意提拔新人，学会使用新人，不能光指望少数几个老人、能人，项目管理工作一个人是干不过来的，得会减压，会分配，会管理，通俗点说就是，千斤重担万人挑，人人头上有指标。要学会用指标去约束，去激发，如果你什么都攥在手里，要下属干什么。不要怕他们出问题，施工中最怕的不是出问题，而是根本看不到问题，或者看到了问题不去解决，拼命去掩盖，须知，问题同时也是机遇，问题点就是利润增长点。问题解决了，利润可不就理所当然提升了么。
　　二是员工能力不够。一说到这个，很多管理者都在吐苦水，我们也想使用新人，但很多都是干毛巾，怎么拧也挤不出水。诚然，这里面有员工自身业务尚需提高的问题，但对于鲁中公路当前实际而言，我们手中这条绩效管理提升，员工潜能开发的毛巾绝对不是一条干毛巾，而恰恰是一条吸满水的海绵，关键是看我们管理者有没有能力，有没有办法去挤出来。分公司要想培养下属成才，必须要给他机会，让他自己去想，去做，去碰，使用就是最好的培养。如果你不给下属机会，不去教会他们承担责任，公司永远不会出现能够替你分担，甚至是接替你的人，公司没有人才，自然无法健康发展，这是一个不断循环的过程。
　　最后说到这个钱的问题，的确，绩效管理非常讲究这个绩效激励，但绩效激励不仅仅是工资收入。除了票子，还有面子和位子。此外，激励不是奖励，在做好奖励同时，也要恩威并施，双管齐下。只奖不罚假管理，只罚不奖恶管理，奖要奖的心花怒放，罚也要罚的胆战心惊。
　　鲁中公路的未来是要继续做大做强的，每个分公司以后很可能还会继续开发一些新产业，成立一些子公司，管理如果还是小家子气，怎么能当得了大家。
　　怎么认识绩效管理中前后场的配合
　　当然，做好绩效管理，怎么少得了前后场的密切配合。就如刘邦当年平定天下，论功行赏时所言：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦的这三个功臣，其实就代表着公司的前后场。张良是市场部和工程经营部，负责“运筹帷幄”，韩信是各分公司、项目部，所谓韩信点兵，多多益善。萧何“镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道”则说的是公司负责人、财、物管理的三个后场部室。没有萧何月下追韩信，没有萧何的不绝粮道，前方胜利是很难取得的。这就是后场部室在管理、服务方面的巨大作用。放在绩效管理中，就要求我们前后场必须要做好配合，前场做好执行，后场做好帮助，相互沟通，互通有无，共同把绩效管理做出个样子。
　　作为鲁中公路的管理者，我们在低头拉车的同时，也要抬头看路。工程要做好，管理更要抓好，并且要善于抓住管理的牛鼻子，通过绩效管理的有效推进，发掘员工潜能，提升公司管理，实现自动工作，最终实现绩效增长，实现公司与员工利益的双赢。